Waarom het moeilijk is om vaste patronen te doorbreken en tot nieuw gedrag te komen

Waarom het moeilijk is om vaste patronen te doorbreken en tot nieuw gedrag te komen

".......ze dronken een glas, ze deden een plas.... en alles blijft zoals het was....."

Regelmatig geven opdrachtgevers aan ons aan dat ze moeite hebben om teams tot grotere hoogten te brengen en teams commerciële doelen te laten realiseren. We horen met regelmaat: "De medewerkers op mijn afdeling weten wat ze moeten doen op commercieel gebied; ze kennen de doelstellingen. Ze hebben ook de skills. Maar het lukt me niet om ze ook op een blijvende manier commerciële taken te laten vervullen. Zodra ze de mogelijkheid hebben, stoppen ze met commerciële taken en kiezen ze voor 'veilig' (en bekend) administratief werk."

Ambitie volop, maar....

Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok

Regelmatig geven opdrachtgevers aan ons aan dat ze moeite hebben om teams tot grotere hoogten te brengen en teams commerciële doelen te laten realiseren. We horen met regelmaat: "De medewerkers op mijn afdeling weten wat ze moeten doen op commercieel gebied; ze kennen de doelstellingen. Ze hebben ook de skills. Maar het lukt me niet om ze ook op een blijvende manier commerciële taken te laten vervullen. Zodra ze de mogelijkheid hebben, stoppen ze met commerciële taken en kiezen ze voor 'veilig' (en bekend) administratief werk."

Ambitie volop, maar.... In de praktijk blijkt vaak dat het bij directie en management aan ambitie niet ontbreekt, maar dat het doorvoeren van commerciële verbeterprogramma's gedoemd zijn tot mislukken. Het invoeren van nieuwe werkwijzen mislukt in 70% van de gevallen. Dat blijkt uit onderzoek van onder andere Price Waterhouse & Coopers over leiderschap en het belang daarvan in "change" management. Veranderingen die worden geleid door slecht management mislukken zelfs in 100% van de gevallen. En een McKinsey studie over het succes van kwaliteits initiatieven als Lean en Six Sigma toont aan dat 70% van de veranderingsinitiatieven worden gestopt wegens gebrek aan resultaat.

Meerdere oorzaken

Vaak wordt in veranderprocessen te weinig rekening gehouden met menselijke factoren. Men heeft vooral oog voor de harde kant van veranderen (processen, systemen, structuren) en te weinig voor gedrag en de competenties die horen bij het nieuwe gedrag. Terwijl een mens vooral nieuw gedrag aanleert wanneer aan zeker 3 voorwaarden is voldaan:

  1. iemand wil veranderen
  2. iemand gelooft dat hij kan veranderen
  3. iemand geeft zelf prioriteit aan de verandering

Hieruit blijkt ook meteen dat het geven van een korte toelichting en vervolgens sturen op het behalen van andere resultaten niet gaat werken. Uit onderzoek blijkt dat wanneer u met meer elementen in veranderingprocessen rekening houdt, veranderingen succesvoller zullen worden doorgevoerd. Die andere elementen worden ook de 3 C's genoemd;

  1. Competenties,
  2. Commitment en
  3. Context.

Hiermee ontstaat al een completer beeld van de 'knoppen' waaraan u kunt draaien om tot nieuw gedrag te komen. Een korte toelichting:

3Cs

Daarnaast vullen de menselijke hersenen veel acties in vanuit opgeslagen patronen uit het verleden. Het is dan niet meer dan logisch dat het verleden zich voor de meeste mensen steeds herhaald. Ze komen niet los van de vaste patronen die in hun hersenen zijn aangelegd. Immers: niets lastigers dan gedragsverandering!

Gevolg is vaak: transactionele medewerkers

Hersenwetenschappers tonen ook aan dat mensen in organisaties die zich buitengesloten of niet erkend voelen in hun prestaties, daarop vergelijkbaar reageren als op fysieke pijn. Dit gevoel van uitsluiting treft het merendeel van de werknemers in organisaties waar veranderingen vaak aan de top worden bedacht zonder dat medewerkers hierbij écht worden betrokken. Het gevolg is dat mensen automatisch hun (pijn)reacties onderdrukken, maar dit levert transactionele medewerkers op met steeds minder commitment en betrokkenheid. En groepen medewerkers die onbewust de verandering saboteren.....

Daarnaast is merkbaar dat wanneer verandering uitblijft, vooral de intenties zijn beschreven en niet het concrete gedrag. En dat het management op de momenten die ertoe doen geen voorbeeldgedrag laten zien, met schijncommitment en afhaken als gevolg. Het management is te hard bezig met de harde, meetbare factoren. En te weinig op de zachte factoren. Absoluut een gemiste kans, want daar zitten de aspecten die ervoor gaan zorgen of uw mensen wel of geen energie krijgen van deze veranderingen!

tiggelaar-150x150Zoals Dr. Ben Tiggelaar (onafhankelijk onderzoeker, schrijver en trainer) dit aangeeft: 95% van ons gedrag is onbewust, automatisch gedrag.

Nieuw soort leiderschap

Dit vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap, waarbij directie en leidinggevenden zich veel meer bewust worden van alle verschillende factoren (en vooral dus de zachte factoren!) die van invloed zijn op een veranderproces.

In de praktijk bij Looyint gebruik ik vaak het Wheel of Change™:

Dia1

U doorloopt hiermee 12 opvolgende stappen, vergelijkbaar met een klok, waarbij de volgende stap pas genomen kan worden wanneer de vorige is afgerond.

U creëert een omgeving waarin de betrokkenen ervaren dat er gezamenlijk aan een zingevend doel wordt gewerkt, waar iedereen betrokken is bij het ontwerp en de uitvoering van de plannen en waar uw mensen in gecoördineerde acties autonoom werken aan de realisering van de verandering. Vanuit kleine, behapbare bewegingen. En zo van intenties naar concreet gedrag gaan. De kunst is verder om het nieuwe gedrag 'in te slijpen': dié veranderingen in de omgeving doorvoeren zodat hersenen continue geprikkeld worden het nieuwe gedrag toe te blijven passen.....

De 4 fases met 12 VeranderStappen in The Wheel of Change

Het gehele veranderproces is opgedeeld in 4 fases die u zullen helpen enerzijds uw commerciële strategie aan te scherpen en anderzijds bewustwording en acceptatie voor verandering te creëren in uw organisatie. Waardoor uw mensen sneller een nieuwe commerciële aanpak omarmen en tot concrete acties overgaan.

Binnen deze fases doorloopt u de volgende stappen:

  1. Doelen en Droom vaststellen: Glashelder doel voor ogen. Begin with the end in mind.
  2. Creëer sense of urgency
  3. Concretiseer: Vertaal doelen naar zeer concreet gedrag
  4. Minieme Momenten: Houd de te realiseren beweging klein (95/5 Ben Tiggelaar)
  5. Managementrollen: Inspireer en ga voorop, juist in concreet gedrag.
  6. Verlaat de Comfortzone: Bepaal waar je als management elkaar (en de collega's) op aan gaat spreken
  7. Doen: Nieuwe ervaringen opdoen en quick wins realiseren
  8. StappenDenken: Stel een Doen Draaiboek en een GedragsGPS op
  9. Commitment: Medewerkers vullen zelf proactieve rol in
  10. Focus op succes van trekkers en de middengroep medewerkers
  11. Context: Bouw blijvende omgeving prikkels in, deel successen en vergroot ze uit
  12. Vasthouden Inslijp Intervisie Sessies (beweging wordt a way of life)

Tenslotte....

Een methode die bij het leren gehanteerd kan worden is die van taxonomie. Medewerkers doorlopen daarbij de volgende stappen, komen verder in beweging en daarmee neemt de kans flink toe dat ze het geleerde blijvend toepassen:

1. Motivatie en verbonden voelen

2. Kennis en begrip ontwikkelen

3. In praktijk brengen: actie

4. Reflectie en beoordelen van het geleerde

5. Toepassen in complexiteit van alledag

6. Betrokkenheid en identificatie

Deze volgorde in leren helpt medewerkers om van motivatie tot begrijpen te komen en na kritische reflectie het geleerde toe te gaan passen. Vervolgens blijvend toepassen in een complexe werkomgeving en geleidelijk onderdeel maken van de eigen identiteit.

Bronnen:

Nieuwslog
Ben Tiggelaar: Dromen, Durven, Doen
Aldeda: Executive and Business Coaching for Leadership Development and Career Transition
Taxonomie door Lee S. Shulman, professor aan de universiteit van Stanford

 

 

Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok
Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok