Verandermanagement of verander "management"

Verandermanagement of verander

"Veranderen? Vanuit het management praten we vaak met ‘ze’ erover: maar we blijven er maar achteraan rennen. Het gaat even goed, we zijn daarna even van de afdeling ‘weg’ en men valt weer terug in oud gedrag….."

Vraagt u zich wel eens af: Hoe kom ik sneller tot blijvende verandering binnen mijn team(s)? Kan ik die verandering ‘managen’? Hoe geef ik richting en zorg ik dat medewerkers daadwerkelijk veranderen? Hierbij onze visie vanuit Looyint op veranderen.

Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok

Spagaat

In het huidige economische klimaat wordt er veel van medewerkers verwacht. Medewerkers zijn de belangrijkste resources van organisaties. Binden en boeien zijn nog steeds de thema's die bij organisaties spelen, maar ziedaar de paradox: medewerkers zijn ook kostenposten. In veel organisaties worden ze gezien als nummers. Steeds vaker staat facturabiliteit, het aantoonbaar toevoegen van waarde en kosten versus opbrengsten in HR discussies centraal. Logisch; want in tijden van economische teruggang staan kosten en opbrengsten bij menig directieteam op de agenda. Gelijktijdig willen we dat onze mensen proactief zijn, klantgericht, maximaal ondernemend, betrokken, taakvolwassen, zelfsturend en resultaatgericht. Hoe voer je veranderingen door met enerzijds een hand op de knip, terwijl je de mensen ook verder wilt ontwikkelen en binden en boeien?

Veranderen vanuit 2 gezichtspunten

Prof. dr. Thijs H. Homan is hoogleraar Implementation and Change Management en hij bekijkt organisatieverandering op twee verschillende manieren:

  • Je kunt hier vanuit ballonvaardersperspectief naar kijken. Je ziet dan directies, externen en management over het organisatielandschap heenvaren en op gezette momenten zandzakken naar beneden gooien. (lees: interventies zoals workshops, roadshows, werkconferenties, etc.). Men gaat er vanuit dat mensen 'veranderd' kunnen worden en
  • vanuit organisatielandschapsperspectief. Waarbij je er vanuit gaat dat organisaties en de mensen die er werken zichzelf steeds veranderen. Het is meer een vloeiend geheel. De huidige omgeving van de meeste organisaties zijn dusdanig complex, dat je aan knoppen kunt draaien, maar het feitelijk managen van een verandering is vanuit dit perspectief lariekoek. Verandering kan noodzakelijk zijn en als directie kun je dit kenbaar maken en medewerkers bewust maken van deze noodzaak. Maar zorgen dat 'ze' het blijvend gaan doen?

De vraag is dus ook: Zijn veranderingen binnen organisaties überhaupt wel te managen? In een aantal gevallen kun je vrij makkelijk een verandering van gedrag op een rigide manier doorvoeren. Denk daarbij aan een grote oliemaatschappij die in alle benzinestations in Nederland de kassamedewerkers bij elke aankoop laat vragen of 'u nog gebruik wilt maken van de weekaanbieding'. In feite is dit ook een verandering van gedrag. Want twee jaar geleden vroeg men dat niet. En nu kom je niet meer bij de kassa weg zonder dat die vraag is gesteld. Maar deze verandering is van een hele andere orde dan het doorvoeren van blijvende gedragsverandering in complexe organisaties.

Veranderen is complex!

Onderzoek van Dr. Ben Tiggelaar onderschrijft dat het managen van een complexe (en blijvende) verandering een flinke (en vaak onhaalbare) opgave is. In 2010 promoveerde Tiggelaar aan de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Hij deed hiervoor zeven jaar onderzoek naar gedragsverandering in organisaties. Hij heeft uitgebreid onderzocht wat de haalbaarheid en effectiviteit was van verschillende ingrepen, zoals het coachen van medewerkers via e-mail en telefoon of het invoeren van nieuwe en andere contactmomenten met klanten.

Zijn onderzoek laat zien dat het nauwgezet uitvoeren van gedragsgerichte interventies door coaches, managers en medewerkers niet eenvoudig is. Het ondersteunen van medewerkers bij zelfverandering, met name het versterken van eigen gedrag dat in het verleden reeds succesvol is gebleken, lijkt daarbij haalbaarder en effectiever dan het van bovenaf "managen" van gedragsverandering.

Tiggelaar geeft daarbij terecht aan: "Iets afspreken is één ding, het veranderen van gedrag is veel moeilijker."

Maar waarom is veranderen dan zo complex? Een organisatie is continue in beweging, met een steeds veranderende werkelijkheid. Veranderingen worden vooral beïnvloed door:

  • Persoonlijkheid betrokkenen
  • Veranderende marktsituaties
  • Competenties en wisselend gedrag
  • Leiderschapsstijl management
  • Hectiek en seizoensinvloeden met impact op de organisatie
  • Groepsdynamiek
  • Interne politiek en onderlinge 'bondjes'
  • Verandering door invloed vanuit stakeholders (banken, grote klanten, aandeelhouders, etc.)
  • Motivatie van mensen
  • Duidelijkheid doelstellingen
  • Taakomschrijvingen
  • En nog vele andere redenen

Al deze factoren zorgen er voor dat een organisatie een steeds veranderende werkelijkheid is, minder geordend en duidelijk, dan we graag denken.

Het matroesjka-effect

matroesjka-150x150Veranderen werkt in lagen: hogere veranderingen impliceren dat alle 'lagere' niveaus eronder ook moeten veranderen. Je kunt de cultuur namelijk niet veranderen als je niets doet aan structuur, systemen en mensen. Naarmate veranderingen 'lager' zitten kunnen ze ook makkelijker lokaal uitgevoerd worden, zonder dat de hele organisatie overhoop gehaald moet worden. Mensen willen wel veranderen, maar hebben een hekel aan veranderd te worden. Voorkom dus een top down, programmatisch aangestuurd veranderproces. Je zult de mensen moeten betrekken en geen zandzakken over ze uitstorten.

On stage intenties versus Off stage gedrag

Uit onderzoek blijkt verder dat verandering van het gedrag van managers en medewerkers pas lukt wanneer hun percepties veranderen. Pas wanneer de beelden veranderen die mensen over de organisationele werkelijkheid hebben, dan pas ontstaat er ruimte voor nieuw en dus blijvend gedrag.

Wij komen vanuit Looyint veel organisaties tegen die als doelstelling proactief gedrag willen ontwikkelen, en/of klantgerichtheid, en/of betrokkenheid willen vergroten. Of bijvoorbeeld resultaatgerichtheid bij de medewerkers willen verhogen. Maar pas wanneer rondom veranderprogramma's zicht ontstaat op de werkelijke ideeën die bij de managers en medewerkers leven, dan ontstaat ook een goed beeld van de on stage en off stage wereld.

On stage is gedrag dat men laat zien in een trainingsomgeving, in vergaderingen met de collega's, bij het brainstormen en in het in de groep bespreken van doelen en veranderstappen. Dat zijn de volgeschreven flipovervellen en naar elkaar uitgesproken intenties. (goedbedoeld op dat moment)

Off stage omschrijft de denkbeelden die naar voren komen wanneer de schijnwerpers weg zijn en men entre nous in een veilige setting (vaak 1:1) benoemt hoe men echt over een komende verandering denkt. Typische off stage momenten zijn: bij de koffiemachine, tijdens een sportavond of lunch in een gesprek tussen enkele collega's.

Het is van groot belang rondom een verandering zicht te krijgen op de on stage en off stage denkbeelden. Zodat de scheiding scherper wordt tussen intenties en werkelijk gedrag. Tussen echte betrokkenheid en schijncommitment. Tussen willen, praten over en doen.

Echt veranderen is dus meer dan alleen intenties en plannen in het hoger management. Bent u benieuwd hoe u dit goed in de praktijk kunt brengen? Volgende week geven wij u praktische handvatten, waardoor de kans op een succesvolle én blijvende verandering toeneemt!

Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok
Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok