Gaan zij veranderen of moeten wij veranderen?

Gaan zij veranderen of moeten wij veranderen?

In ons vorige blog bespraken wij al waarom veranderen moeilijk is. In de praktijk zien wij vaak dat bij veel veranderprogramma's er één partij is (de verandermanager, het MT of de consultant) die alle anderen in de organisatie wil gaan veranderen. De vraag staat dan centraal: hoe krijg ik ze zover (of beter: hoe krijg ik ze zo gek) dat ze gaan doen wat ik wil? Het mag duidelijk zijn: de kans op een succesvolle verandering is hier niet groot. Hieronder praktische handvatten voor meer succes!

Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok

Wanneer een verandering niet succesvol wordt uitgevoerd, is de kans groot dat managers en medewerkers op enig moment tegen een uitgebroed ei aankijken en denken (maar niet zeggen): "Wat een fantastisch ei! Het is alleen niet mijn ei, ik ben niet bij het broedproces aanwezig geweest, succes ermee". Het is dus zaak dat er een change team ontstaat dat deelneemt aan de in te zetten verandering. De vraag is dus niet: hoe zorg ik dat zíj veranderen, maar hoe zorgen wíj dat wíj veranderen?

Zinnige vragen binnen het veranderproces

Staat u op punt samen met uw mensen een verandering door te voeren? Benut de 19 onderstaande vragen om te bepalen of u voldoende rekening houdt met het organisatielandschap, waardoor de kans op een succesvolle en blijvende verandering fors toeneemt:

  • Wat zijn/waar zitten de belangrijkste beïnvloeders binnen onze organisatie?
  • Staan wij als management zélf ook open voor (radicaal) nieuwe ideeën?
  • Hoe betrekken we belanghebbenden bij het ontwerp van de verandering?
  • Hoe gaat dit verandertraject landen in de organisatie? Reageert men coöperatief of is er sprake van openlijke weerstand of van passieve en verborgen weerstand?
  • Hoe kijken de belangrijkste beïnvloeders binnen onze organisatie tegen de veranderingen aan?
  • Welk besef is er van de noodzaak en legitimiteit van de verandering?
  • Hoe (en wie op welk niveau) gaan we de consequenties van de verandering in een coherent en concreet verhaal uitleggen?
  • In hoeverre zijn er subculturen waarneembaar? Wie zijn dan de belangrijkste regimebewakers van de verschillende subculturen?
  • In hoeverre gaat onze aandacht tot nu toe vooral uit naar de inhoud en planning van het verandertraject (harde factoren)? Wat hebben we er al aan gedaan om lokale en collectieve betekenissen te beïnvloeden? Waardoor we daarna beter in staat zijn mensen te betrekken om zo houding en gedrag te beïnvloeden?
  • Wat verandert niet en mag niet veranderen? (wees daarin ook duidelijk)
  • Welke tijd en handvatten krijgen medewerkers en managers om de verandering succesvol te maken? (duidelijke tijdsplanningen, heldere informatie, ruimte om fouten te maken en te leren van elkaar, tijd voor het proces en niet alleen de inhoud)
  • Welke gelegenheid krijgen de medewerkers en leidinggevenden om invloed uit te oefenen op de loop der gebeurtenissen?
  • Hoe gaan we om met feedback? (Blijft het veranderingsproces een doordenderende trein zonder hieraan aandacht te besteden, dan neemt de kans op een scherpe scheiding tussen de verschillende belangen toe. In dat geval wordt het contact verbroken.
  • Welke steun en stimulans (formeel en informeel) krijgt men om te experimenteren, om het werk anders aan te pakken en niet meteen afgerekend te worden op fouten of mislukte experimenten?
  • Wie zijn de interne trekkers van de verandering? Waar blijkt dat uit voor de rest van de organisatie?
  • Wanneer gaan we ruimte pakken voor eventuele verandering en aanpassing tijdens de 'rit'? Waar en hoe gaan we de aansluiting op de veranderambities checken? Wat wordt dan onze 'meetlat'?
  • Is het management (alle niveaus) in staat om de verandering vorm te geven en te trekken? Waar aan Kennen, Kunnen en Willen werken? Zijn onze managers voldoende capabel om de verandering mede vorm te geven en beschikken ze over de juiste (coachende- en machts)middelen?
  • Zijn de procedures, systemen en criteria voor het human resource management zodanig opgezet dat ze gewenst gedrag bekrachtigen? Hebben we het gewenste gedrag goed scherp in beeld?
  • Hoe gaan de medewerkers betekenis geven aan dit verandertraject op een manier die in lijn ligt met de betekenissen van het management?

Samenvattend kun je stellen dat veel organisaties bij het willen doorvoeren van veranderingen bezig zijn met de harde kant van veranderen: doelen bepalen, met lichte dwang tot overeenstemming zien te komen dat 'ze' meegaan, afspraken maken en controleren of afspraken worden nagekomen. In feite zijn deze concrete, harde factoren van verandering maar één deel van die verandering.

Hoe beter u in staat bent met uw mensen in te spelen op de zachte factoren, op de beïnvloedingsprocessen binnen de organisatie, hoe groter de kans dat de verandering die u voor ogen heeft succesvol en vooral blijvend wordt doorgevoerd.

 

Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok
Cookies make it easier for us to provide you with our services. With the usage of our services you permit us to use cookies.
Ok