Doorbreek vaste patronen en bereik betere resultaten

Doorbreek vaste patronen en bereik betere resultaten

Stelt u zich eens voor dat u gevraagd wordt: "welk concreet meetbaar resultaat gaat u de komende 12 maanden realiseren met uw customer service? Waar richt uw antwoord zich dan op?

  1. Kostenreductie door efficiëntieverbetering;
  2. Klantwaarde;
  3. Klanttevredenheid; of
  4. Medewerkersmotivatie

 

Deze website maakt uitsluitend gebruik van functionele cookies en geanonimiseerde cookies t.b.v. analyses, waarvoor geen specifieke toestemming vereist is.
Ok

Gezien het huidige economische klimaat is de kans groot dat u uw antwoord richt op kostenreductie of klantwaarde. Bevindt uw organisatie zich in de non-profitsector dan is er een reële kans dat uw antwoord klanttevredenheid beslaat. Richt u uw antwoord op medewerkersmotivatie dan is er een gerede kans dat u als teamleider of afdelingsmanager geconfronteerd bent met een te hoog ziekteverzuim in uw afdeling.

Nog steeds ontmoet ik managers en directeuren die worstelen met de vraag op welke van voornoemde vier pijlers zij zich echt willen richten. Want wat zij ook kiezen als focus, een gevoel van onbehagen en onvolkomenheid blijft hen bekruipen. In hun hoofd blijven vragen malen als:

  • "Indien ik kies voor efficiëntie en kostenreductie, hoeveel kan ik dan op mijn medewerkers besparen en hoever kan ik bij de druk opvoeren zonder risico's op de langere termijn?"
  • "Hoe groot is het risico dat mijn medewerkers zich vooral richten op verkoop en te weinig op de relatie met de klant wanneer ik kies voor klantwaarde?"
  • "Stel dat ik kies voor klanttevredenheid, wat betekent dit dan voor call handling time en operationele efficiëntie van mijn afdeling?"
  • "Hoe ver moet ik gaan in de invulling van mijn rol als dienend leider en doe ik met pauzes en roostertijden, wanneer ik inzet op medewerkersmotivatie?"

De meest betrokken managers en directieleden vinden dit vraagstuk moeilijk. Men denkt vaak dat indien je je echt richt op één van deze vier pijlers je per definitie afbreuk doet aan minimaal één en misschien wel alle andere pijlers. Deze vooronderstelling gaat uit van de gedachte dat de vier pijlers elkaar uitsluiten en op zijn hoogste communicerende vaten zijn

Stelt u zich eens voor dat u gevraagd wordt: "welke concreet meetbare resultaten gaat u de komende 12 maanden realiseren met uw customer service voor wat betreft de pijlers: kostenreductie door efficiëntieverbetering, klantwaarde, klanttevredenheid EN medewerkersmotivatie?"

Richt uw verbazing zich dan op de hoogte van de resultaten die u kunt behalen of op het feit dat u op alle pijlers tegelijkertijd resultaten zult boeken?

Door in uw benadering van uitdagingen, problemen en vraagstukken niet te beperken door impliciet of expliciet uit te gaan van vooronderstellingen zoals voorgaand behandeld, creëert u de mogelijkheid om resultaten te behalen die u voorheen voor onmogelijk hield. Het vliegwiel dat hiermee ontstaat, verhoogt zowel de intrinsieke motivatie en betrokkenheid, als ook de mate van samenwerken en het zelf oplossend vermogen bij medewerkers. Dat deze benadering daadwerkelijk leidt tot gelijktijdige verbeteringen van de resultaten op alle vier de pijlers is een feit. Door in deze benadering ook met een altruïstisch en holistisch oog te kijken naar wat dichtbij is, voor de hand ligt en simpel lijkt vergroot u uw kans op succes. Ter illustratie kan ik u enkele voorbeelden laten zien van resultaten die met deze benadering behaald zijn binnen één business unit met circa 300 medewerkers in een periode van maximaal 18 maanden:

  • Structurele stijging van het telefonische bereikbaarheid van 72% naar meer dan 90%.
  • Servicelevels voor telefonische, elektronische en overige schriftelijke werkstromen worden structureel behaald en soms zelf overtroffen.
  • Stijging van de klanttevredenheid after contact (gemeten als % 8+) van 35% naar 67%.
  • Structurele daling van het ziekteverzuim van 12% naar 4%.
  • Reductie van het benodigd aantal F.T.E. en nihilisering van uitstroom van medewerkers in hun eerste jaar.
  • Multi-skilled en multi-channel inzet van medewerkers.

Interessant experiment van Peter Watson van de Universiteit Londen

Een aanzienlijk deel van de reden waarom eerstgenoemde benadering niet tot de gewenste resultaten leidt en de tweede de verwachtingen zelfs overtreft, is inzichtelijk te maken aan de hand van een indrukwekkend experiment dat Peter Watson hield aan de universiteit van Londen:

Watson legde aan zijn studenten een cijferreeks van 3 getallen voor: 2-3-6. Daarbij vertelde hij hen dat deze reeks voldoet aan een bepaalde afspraak; een bepaalde wetmatigheid. Hij gaf zijn studenten de opdracht om die wetmatigheid te vinden. Zij mochten daartoe zo vaak als zij wilden een cijferreeks van 3 getallen aan hem voorleggen. Van iedere reeks zou Watson telkens aangeven of deze 'juist' of 'fout' was, net zolang totdat de studenten de wetmatigheid gevonden hadden.

Op het moment dat de studenten een reeks van 3 getallen zoals 3-5-7 of 10-12-14 voorlegden, gaf Watson aan dat de serie 'goed' was. Echter: zodra de studenten stelden dat de wetmatigheid was 'steeds 2 erbij', kregen zij te horen dat dit 'fout' was. Studenten die een reeks voorlegden als 3-4-12 of 50-100-5000, hadden eenzelfde ervaring. Daarna ontwikkelden de studenten steeds nieuwe wetmatigheden met steeds ingewikkelder formules. Zodra de studenten deze dan aan Watson voorlegden antwoordde Watson telkens 'fout'. De studenten slaagden er niet in om de wetmatigheid te achterhalen.

Wat was er aan de hand?

Toen de studenten de reeks 2-3-6 zagen, maakten zij allen meer of minder bewust een bepaalde aanname over de wetmatigheid. De geldende wetmatigheid was zo eenvoudig, logisch en voor de hand liggen dat deze niet in de gedachten van de studenten opkwam. Op het moment dat de studenten een bevestigend antwoord kregen op de cijferreeks die zij voorlegden, werden zij bevestigd in hun aanname. Doordat zij in basis al een aanname hadden gedaan over wat de wetmatigheid zou moeten zijn, belemmerden zij zelf hun zicht op wat de regel zou kunnen zijn.

Watson toonde met experiment aan dat wij mensen over het algemeen geneigd zijn om telkens weer eenzelfde informatiereeks of gedachtengang te produceren totdat deze als fout blijkt te zijn - zonder hierbij naar alternatieven te zoeken. Met andere woorden toonde Watson de menselijke neiging zichtbaar om voortdurend voort te borduren in de richting die men aanvankelijk veronderstelde als de juiste en daarbij niet eens probeert niet eens om een simpelere of andere oplossing te vinden. De studenten stond het bijvoorbeeld vrij om vragen te stellen waarop de antwoorden hen in staat konden stellen bij het vinden van de oplossing. Zij hebben deze mogelijkheid niet benut.

NB: de geldende wetmatigheid achter de cijferreeks 2-4-6 van Watson was: het tweede getal is groter dan het eerste, het derde getal is groter dan het tweede.

Stelt u zich eens voor dat er een organisatie is u die graag helpt om via de benadering van mogelijkheden concrete resultaten te behalen.

Wanneer wilt u beginnen?

 

Deze website maakt uitsluitend gebruik van functionele cookies en geanonimiseerde cookies t.b.v. analyses, waarvoor geen specifieke toestemming vereist is.
Ok
Deze website maakt uitsluitend gebruik van functionele cookies en geanonimiseerde cookies t.b.v. analyses, waarvoor geen specifieke toestemming vereist is.
Ok